Повседневные заботы и проблемы независимых ресторанов

Независимые рестораны в любой, даже в самой «макдонализированной», стране составляют абсолютное большинство рынка – точно больше 60%. И если сетевые рестораны предоставляют стандартизованную и ожидаемую услугу, как в плане ассортимента, так и в плане интерьера и уровня сервиса, то миссия независимых ресторанов на рынке – предоставить некое «wow», нечто удивительное, уникальное и эксклюзивное. И даже если это не понято и не осознанно каждым из предпринимателей, встающим на путь бизнеса в индустрии питания – это не перестает быть истиной. Быть жалкой пародией кого-то – не может быть мечтой настоящего художника, а каждый независимый ресторатор - творец, он создает свое произведение, свою картину, материализует свое видение места и способа приема гостей. Конечно, осуществляет это он в условиях разного рода ограничений – особенностей имеющейся недвижимости, финансовых и кадровых ресурсов, местного правового поля и др.

Указанные особенности, и не только они, отражают как отличия между сетевыми и независимыми предприятиями по роли на рынке food service, так и громадную пропасть в подходах и организации самого бизнеса.

Автору «посчастливилось» в течение нескольких лет возглавлять государственную аттестационную комиссию в одном из ведущих (в сфере индустрии питания) российских вузов. Так вот, на защитах дипломных работ, которые, по сути, представляют из себя реальные бизнес-планы ресторанов, уже на второй минуте доклада выпускника предельно ясно в каком предприятии – сетевом или независимом – ему удалось поработать. Например, понятия «food cost», «labor cost» не проявляют себя ни в словах, ни в действиях представителей независимых ресторанов, а сетевики – не только легко этими понятиями оперируют, но и показывают, в какие организационные выводы вытекает превышение плановых показателей по стоимости продуктовой составляющей себестоимости, или доли оплаты труда: многочисленные объяснительные ответственных лиц, совещания с серьезными орг. выводами, если вдруг food cost больше 31% или labor cost превысил 29%. И это лишь отдельный штрих в характеристике этих отличий.

По большому счету, почти двадцатилетний опыт общения автора с рестораторами как в роли главного редактора профессиональных изданий, так и в роли руководителя ведомственной ассоциации приводит к выводу о более серьезных отличиях в подходах к ведению бизнеса – часто для независимых операторов их ресторан и не бизнес совсем – это Дело, Дело их жизни (и именно с большой буквы), часто семейное Дело. При этом разговор не о противопоставлении и «классовой ненависти» одних к другим. Нет, и еще раз нет. Во-первых, они занимаются одним делом: готовят еду и предоставляют её гостям. А во-вторых, как «каждый солдат», по русской поговорке, «носит в своем мешке маршальский жезл», так и любой независимый ресторатор мечтает стать сетевиком (а как можно «ненавидеть» свою мечту?). Но, к сожалению, лишь мечтает, а делает обычно так, чтобы существуюший статус-кво сохранился.

Автор часто использует в разговорах с рестораторами один вопрос, который это однозначно подтверждает. Почерпнут этот вопрос из какого-то американского источника, к сожалению, уже не вспомнить конкретно какого. В российской интерпретации он может звучать следующим образом: «К Вам в ресторан в качестве гостя приходит олигарх, например Чубайс или Абрамович. Ему все очень нравится и он предлагает профинансировать открытие по стране еще 500 таких прекрасных заведений. Будете ли Вы завтра в ресторане делать то же, что делаете сегодня?». Конечно же, ответ «Нет». Заниматься придется другим, и уж точно не семейными проблемами посудомойки, проспавшим свою смену поваром Васей или недовольными жильцами соседнего подъезда. А когда ресторатор сам в процессе, кому заниматься развитием, превращением Дела в бизнес?

Подтвердить свои размышления хочется, например, такими авторитетами как Новиков и Макдональдс. Известный московский ресторатор Аркадий Новиков в завершении своего выступления перед студентами Казанского университета в 2011 году получил вопрос из зала: «Кем бы Вы хотели стать?». Он ответил коротко: «Ресторатором». Последовал уточняющий вопрос: «А сейчас Вы кто, Вы же самый известный российский ресторатор?». «Нет, – ответил Новиков, –сейчас я бизнесмен. Придумываю идеи ресторанов, подыскиваю помещения, обеспечиваю поставки, совхоз даже для этого покупал. В основном, деньги считаю. А хочу я быть ресторатором, чтобы иметь возможность приготовить интересное блюдо, выйти в зал, пообщаться с гостями». Посмотрите выступление на You Tube, будет интересно. Далее Макдональдс – в 2011 году в России для целей снижения НДС с 18% до 10% отсудил право считаться не предприятием питания, а магазином еды. Комментарии излишни.

К чему, Вы скажите, такие длинные рассуждения. Вроде бы и так все понятно. Но оглянитесь вокруг, посмотрите профессиональные СМИ, отечественные книги (именно отечественные), изучите программы учебных заведений, готовящих специалистов для ресторанов и кафе. Вы убедитесь, что везде ведется речь о неком едином, «мифическом», ресторанном бизнесе. А представляется, что даже простое разведение понятий может дать совершенно реальные практические выводы.

Итак, от философии – к технологиям.

Несколько лет назад автор участвовал спикером в двух семинарах деловой программы крупнейшей российской выставки индустрии гостеприимства: «Как правильно открыть предприятие быстрого питания?» и «Как иметь правильный персонал?». Основными докладчиками выступали топ-менеджеры известных московских ресторанных сетей и холдингов. Основная мысль и основный вывод, который могли вынести с этих (очень недешевых) семинаров многочисленные участники, а это в основном региональные операторы, имеющие одну (редко более одной) точку питания: «Чтобы правильно открыть предприятие питания, следует сразу открывать несколько (лучше больше 10-ти) точек», «Единственный путь, чтобы иметь квалифицированный персонал на предприятии – открыть собственный учебный центр». Выводы, наверное правильные, но, судя по отзывам участникам, не для них. Как в песне Вилли Токарева – «Небоскребы, небоскребы, а я маленький такой!».

Если все-таки переходить от философии к технологиям, то суть вопроса сведется к тому, что обязательный атрибут рынка – конкуренция. Чтобы выжить (а лучше, чтобы процветать) – надо быть конкурентоспособным. Сетевые предприятия имеют в этом отношении фору: централизованные производства, консолидированные рекламные бюджеты, центры подготовки персонала, часто серьезный административный ресурс и/или юридическая поддержка и др. Что противопоставить этому, как независимому оператору оставаться конкурентоспособным?

Первое – это, конечно же, уникальный, эксклюзивный продукт, который продает себя сам. Причем продукт в широком понимании – это и меню, или даже отдельные блюда, это и интерьер или даже атмосфера, это и сервисные технологии, или уникальный комплекс составляющих ресторанного продукта. Вот, например, как ресторан Sarapirtti Kippurasarvi в Южной Финляндии (50 км от российской границы, петербуржцы там часто бывают). Летом туда попасть почти не реально, так как ресторан весь расписан на несколько месяцев вперед. Готовят в нём одно единственное блюдо – Сяря (исключительно вкусное блюдо из баранины, приготавливаемое в печи в соответствии с тысячелетней традицией, сберегаемой местными жителями. В результате долгого медленного томления в печи мясо получается нежным, тающим во рту). В этом ресторане вы платите один раз, а берёте столько порций, сколько душе угодно. Цена вопроса – 30 евро для взрослых, 10 – для детей 4-8 лет, 15 – 9-12 лет, малыши – бесплатно. Ресторану существует 34 года, им владеет уже второе поколение одной семьи и его посетили гости почти из 100 стран.

Следующий шаг (или даже несколько) – кооперация с другими игроками для реализации программ привлечения гостей в предприятия, для защиты совместных интересов перед контролирующими органами и органами власти, для подбора, обучения и повышения квалификации руководителей и персонала, для получения приемлемых для обеспечения конкурентоспособности цен от поставщиков различного рода товаров и услуг. Список совместно решаемых путем кооперации вопросов может как расширен, так и более конкретизирован. Путь кооперации является как очевидным, так и проверенным на практике – это признанный путь цивилизованного развития рынка в большинстве развитых стран. Автор лично убедился в этом во время дружественных визитов во многие североевропейские ассоциации (ассоциации отелей и ресторанов Дании, Норвегии, Финляндии, Чехии и Швеции, ассоциацию немецких отельеров и гастрономов DEHOGA, Британскую ассоциацию гостеприимства), во время стажировки в Ассоциации гостеприимства Южной Каролины (США).

Уже более 12 лет именно таким образом строится и работа российской Национальной Ассоциации Гостеприимства (НАГ) с головным офисом в Санкт-Петербурге. И за это время пришло понимание целесообразного решения отдельных вопросов независимыми операторами, отличного от пропагандируемого учебниками и профессиональными СМИ. Для иллюстрации пример: тренинги сервисного персонала внешними тренерами. Опыт показал, что это порочная и вредная для ресторана как бизнеса практика. При существующем положении дел должность «официант» не является профессией, эту должность временно занимают будущие юристы и инженеры, геологи и врачи, и т.д. Ресторатор вкладывается в их подготовку, на следующий день (неделю, месяц) им как подготовленным официантам предлагаю на 1000 руб. больше в предприятии «через дорогу», и начинай всё сначала. Поэтому твердой позицией НАГ стала необходимость наличия штатного или нештатного, но своего, внутреннего тренера по сервису. Главное, чтобы этот человек был лоялен предприятию и подготовлен как по вопросам сервиса, так и по вопросам обучения персонала. Это может быть лояльный официант или администратор, сам ресторатор или его родственник. Для этого разработана 4-хступенчатая программа подготовки тренера по сервису, включающая как подготовку по организации обслуживания (что называется- «по тарелочкам»), по работе с гостем, по построению системы обучения на предприятии, по методике разработки и проведения тренингов. Реализации НАГ в течении 5-ти последних лет данной программы показала её эффективность и востребованность.

И, наконец, обязательный для перевода Дела в бизнес шаг – стандарты. И стандарты сервиса, и стандарты других процессов на предприятии, и в комплексе - стандарты предприятия. Для обеспечения живучести и конкурентоспособности предприятия описывать бизнес-процессы необходимо. В подтверждение – мировая статистика: франшизные предприятия питания терпят крах в 3,5 раза реже, чем независимые рестораны. А чем они отличаются? Да, собственно, ничем – просто у них прописано все – от шаблона объявления о наборе персонала до контрольного листа действий по его увольнению, от маршрутов движения по залу до «речевки» при общении с неадекватным гостем, от формы списка поставщиков ресторана до определения точного места на полке кладовой конкретного продукта, и так далее. Необходимо процессы описывать и «оцифровывать» (вводить однозначные критерии правильности протекания процесса). Возражения типа «Стандарты для биструшек каких-нибудь, а у нас уникальный (гастрономический, авторский и пр.) ресторан» не принимаются по причине того, что предлагается описывать свои, реальные, процессы, а не «тупо» позаимствовать чужой стандарт и пытаться в него «впихнуть» жизнь уникального ресторана. Работа эта не простая (но и не очень сложная), принимает участие в ней весь персонал, методика разработки и внедрения стандарта предприятия известна и в НАГ апробирована не единожды.

Резюмируя вышесказанное: независимые рестораны – отдельный, и достаточно большой, сегмент ресторанного рынка, имеющий свои закономерности развития и функционирования, свои пути обеспечения живучести и конкурентоспособности, свои проблемы и пути их решения.